Записи

здоровье руководителя

Нужно ли здоровье руководителю бизнеса?

здоровье руководителяРазговор пойдет именно о здоровье руководителя, осуществляющим оперативное управление.
В малом, а тем более микробизнесе этот руководитель чаще всего является и владельцем бизнеса и именно поэтому бизнес так сильно зависит от этого человека. В том числе и от его физического здоровья.

В микробизнесе, где людей очень мало и каждый выполняет определенную работу и чаще всего единственным человеком, способным заменить своих сотрудников является руководитель. И именно поэтому в микробизнесе успех или неудачи напрямую зависят от здоровья руководителя.

Речь не идет о банальной простуде, когда человек отсутствует на рабочем месте неделю.
В этом случае можно включить внутренние ресурсы, что то перенести на пару дней, где то поставить проект на паузу – вообщем, неделя – это некритично.

Хуже, когда есть хронические проблемы со здоровьем.

Давайте разберем как это проявляется в бизнесе?
В первую очередь в частом отсутствии на рабочем месте.
Можно по разному относиться к тому есть директор на работе или нет, но для малого бизнесе директор это своего рода знамя части. Если его долго нет, то сотрудники начинают это чувствовать и ведут себя совершенно по-другому.

Начинает падать трудовая дисциплина. Опоздания, затянувшиеся перекуры, уход по личным делам – это только малая, видимая часть этого процесса.
Потому что следующий шаг – это святая святых – финансы.

Если никто не контролирует рабочее время, то можно предположить, что финансы тоже никто не контролирует и можно начать приворовывать.
Я уже писал про то, что если поставить определенный заслон, то воровать будут только те, кто специально ставит себе такую цель. А вот если заслона нет, то воровать попробуют практически все сотрудники.

Легче всего это сделать тем, кто так или иначе связан с деньгами – менеджеры, снабженцы. Тут же начинаются какие то левые заказы, непонятные покупки и т.п. Потом вольница доходит и до производства – начинается распродажа готовой продукции или расходных материалов.

И, наконец, третий шаг – это когда волна бесконтрольности захватывает топ менеджеров. У них появляется желание увести бизнес. А что? – ведь существующий чужой бизнес практически мертв – вопрос только в том, кому все достанется – конкурентам или коммерческому директору.

Вот к чему могут привести проблемы со здоровьем у руководителя в малом бизнесе.

Можно ли с этим бороться?

Да! И вариантов всего два – партнерство и контроль. Причем одно не отвергает другое.
Но первичен здесь контроль.

Нужно построить бизнес процессы и внести в них точки контроля и наладить систему контроля по этим точкам.
Именно в такой последовательности – бизнес процессы, точки контроля и сам контроль.

Если не выстроены бизнес процессы, то непонятно что нужно контролировать.
Например, большинство директоров контролируют поступление денег на расчетный счет.
И подписывают счета на оплату услуг поставщиков.
И очень редко, кто соотносит поступления и расходы. Насколько выгоден тот или иной заказ, особенно если все заказы в компании индивидуальны.
Поэтому очень важны бизнес процессы. Например, —  бизнес процесс расчета заказа. Из которого следует, что если рентабельность заказа ниже определенного порога нужно поставить соответствующую галочку и получить особое разрешение на запуск этого заказа.

Важно, что в бизнес процессах должны изначально быть точки контроля.
Это должны быть понятные точки контроля.
Например, подпись заказчика на эскизе, который уходит в печать. Нет подписи – нет выполнения.
Или, контроль расхода газа – два раза в день в определенное время.

И самое важное – все это должно контролироваться.
Иначе зачем все это?
Ведь если не будет контроля, то персонал расслабиться и не будет ничего отмечать – ни рентабельность, ни расход газа, ни подписи на макетах.

И смерть бизнес принесет владельцу огромные долги – потому что найти в этом бардаке виновных будет крайне сложно…

Но если все выстроить и постоянно контролировать, то можно снизить влияние здоровья руководителя на бизнес до нуля.

дебиторская задолженность

+Д-Д — уравнение дебиторской задолженности

дебиторская задолженностьОчень часто спрашивают — что является основным источником дебиторской и есть ли нечто, помогающее ее избежать. Эта статья содержит ответы на эти вопросы.

И что самое интересное, оба ответа на туже букву, что и Дебиторская задолженность — на букву Д.
Я не буду останавливаться на случаях, когда дебиторка является одним из элементов системы продаж, когда она включена в соответствующие бизнес процессы и когда работа с ней выстроена на постоянной основе.
Сейчас я буду говорить о так называемой спонтанной дебиторке, которая провоцируется определенным событием.

И это событие — Дедлайн.

Дедлайн — это какой то крайний срок, после которого наступают некие необратимые перемены.
Перемены в товаре — он перестает быть годным или в этот момент появляется разрекламированный товар-конкурент.
Перемены в услуге — она заканчивается — так, например, выставка длится всего несколько дней, в четверг газета отправляется в печать, а завтра тренер уезжает в следующий город.
Или просто — проходит некое событие — Новый год или 14 февраля, или день рождения директора.
То есть мы имеем точку во времени, после которой ценность нашего товара или услуги резко снижается.
Мне кажется, что здесь очень важное слово — резко.
31 августа лето заканчивается, но потребление газированных напитков не падает 1 сентября в разы.
А вот елка 1 января нужна очень немногим людям.
Итак, мы имеем дедлайн.

Что происходит за несколько дней до него?

Увеличиваются продажи?
Возможно, но что точно происходит так это — увеличение общения на тему продаж.
У менеджеров есть последняя возможность продать то, что завтра не будет иметь ценности.
Они атакуют клиентов.
И какие два аргумента используются тут чаще других?
Скидки и отсрочка платежа.
А чаще всего и то и другое!

И очень часто в этот момент в число потенциальных клиентов попадают компании, которые уже отказались купить в обычное время. Или их даже не рассматривали как покупателей.

А сейчас, когда на кону выполнение плана, квартальный бонус и даже нечто большее — все клиенты бросаются в топку воронки продаж.
И всех прессуют — купи за полцены, возьми сегодня — заплатишь завтра.

При этом существует довольно большая группа клиентов, которые специально не покупают по стандартным условиям и ждут наступления дедлайна.

Это свойственно тренинговому бизнесу, рекламе в журналах, выставках — ведь завтра ваша услуга ничего не будет стоить — давайте мы купим ее сегодня, но дешевле и с рассрочкой.
Итак, когда это происходит стандартные схемы работы с дебиторкой перестают работать.
Оформить нужно много и в ограниченные сроки — поэтому оформляются документы часто кое как, а иногда даже не оформляются — мы договорились — забирайте, присылайте, приезжайте.

Все это и приводит к возникновению стихийной дебиторской задолженности.

Потом, конечно, документы приводят в порядок,
но кто то кидает на этом этапе,
кто то чуть позже — процент возврата подобной стихийной дебиторки крайне мал.
Лечить ее можно только в рамках построения системы работы с дебиторской задолженностью,

когда мы эту стихийную дебиторку переводим в плановую.

Теперь про другое слово на букву Д, которое является волшебным и которое никогда не создает дебиторской задолженности.

Это слово — Дефицит.

Мы почему то привыкли к тому, что это слово из нашего прошлого, когда он доставался через завсклад, через директора магазина, через товароведа. Когда за ним стояли в огромных очередях, а заводы получали его по разнарядке Главка.
Время дефицита ушло, но дефицит остался.

Билет в ВИП ложу, центральное место на выставке, первая полоса на обложке, ужин с приезжим тренером — да мало ли из чего можно сделать дефицит.

Просто потому что еще такого больше нет и сделать нельзя.
Можно, конечно, ВИП ложу растянуть на весь балкон, но тогда появится суперВИП ложа.
И вот этот ограниченный продукт мало того, что имеет повышенную цену,
вряд ли у кого то появится желание предложить заплатить позже — всегда есть желающие на ваше место!
И один из методов увеличения продаж и работы с дебиторской задолженностью — это технология создания дефицита из обычного товара или услуги.

Об этом мы тоже поговорим в дальнейшем.

Итак, Дедлайн и Дефицит — это две стороны работы с дебиторской задолженностью,
умея работать с ними можно уменьшить риск невозврата дебиторки.
воровство сотрудников

Как бороться с воровством сотрудников?

воровство сотрудниковОтвечу на главный вопрос, который волнует всех владельцев полиграфического, да и любого другого бизнеса – неужели у меня воруют?

Не сомневайтесь – воруют!

Согласно исследованиям человеческой психологии, существуют три группы людей – 10% это абсолютно честные люди, которые не будут воровать ни при каких условиях, еще 10% – это патологические воры, которые просто не могут не воровать. К счастью, большинство – 80% – это люди не склонные к воровству, но при определенных обстоятельствах – способные на это.

Скорее всего вы не сможете создать свою компанию из абсолютно честных людей – просто не сможете их найти и скорее всего некоторые функции эти люди выполняют не самым лучшим образом. И наша задача как владельцев бизнеса состоит во-первых, от избавления от сотрудников – патологических воров и создания условий, при которых воровство в вашей компании будет затруднено.

При этом надо различать воровство от использования имущества фирмы для собственных нужд. Вряд ли вам удастся победить распечатки рефератов и докладов, копирование документов, переплетов книг и производства небольших блокнотиков и открыток. Бороться с этим можно, но затраты на эту борьбу не окупятся, а негатива среди сотрудников будет гораздо больше. Бороться нужно с патологическими ворами и бороться нещадно.

У меня была интересная история.

Я будучи коммерческим директором поймал и сумел доказать воровство одного менеджера. Все это было не очень просто, но доказательства были железными. Директор провел жесткую беседу – договорились о компенсациях и увольнении. Но менеджер выторговал две недели на передачу дел и поиск новой работы. Так вот за эти две недели он вернул нам часть украденного, но украл еще больше! Поэтому поймав вора, лучше смириться с потерями и выгнать из фирмы немедленно – иначе убытки могут быть еще больше!

Что обычно воруют в полиграфических компаниях?

Воруют в первую очередь деньги, на втором месте идут материалы и потом различная произведенная продукция. В типографиях еще бывает, что воруют «машинное» время – то есть печатают левые заказы, но не всегда на ворованной бумаге.

В любом случае в компании есть две больших точки, в которых происходит воровство – это клиенты и поставщики. Потому как это две крупнейшие точки входа в компанию денег и материалов и две крупнейшие точки выхода из компании денег и готовой продукции.

воровство сотрудников

Начнем с системы взаимодействия с клиентами. Возможно, что у вас нет СРМ системы, но должны быть как минимум инструкция по взаимодействию и большая клиентская база со всеми контактами клиента. Что имеется в виду под взаимодействием с клиентом? Это главным образом механизмы оплаты, подписания макетов и выплата так называемых откатов. Например, у нас в компании принята 100% предоплата, форма расчета – безналичные платежи. И любое отклонение от стандарта нуждается в подтверждении коммерческого директора. Два простых правила практически исключают стихийную дебиторскую задолженность и махинации с наличными деньгами. И любое отклонение от стандарта зажигает у вас лампочку «заказ нуждается в контроле». Особенно если в нем предусмотрены откатные схемы. Они должны быть изучены заранее и должно быть четкое понимание откуда формируется средства для их выплаты и на каком уровне происходит передача денег.

Казалось бы почему в статье о воровстве я говорю о подписании макета. Ну, кроме того, что это является источником головной боли при сдаче заказа и многочисленных переделок, это является еще и одним из инструментов, пресекающих возможные махинации. Ну, типа клиент просил синенький, а мы напечатали другой синенький – тысяча рублей закроет глаза клиента на допущенную ошибку. И появляется свободная штука, которая быстренько находит хозяина и не факт, что на стороне клиента.

С макетами все должно быть просто и прозрачно – он должен быть подписан и потом никакие слова клиента я думал, что будет по другому – не принимаются. Если ошиблись мы – переделываем, компенсируем, наказываем. Если ошибся клиент – то мы готовы обсуждать его сложности, но только после признания его ошибки и желания оплатить ее исправление.

Очень простые правила, но они пресекают 95% всех желаний поживиться за наш счет на этом фронте. Есть очень сложные схемы, но мы же сейчас говорим о людях, которые в принципе не хотели у нас ничего украсть.

После того, как мы рассмотрели взаимоотношения менеджера фирмы и клиента, обратимся к другим точкам воровства и покажем как установить там заградительные барьеры.

Одна из крупных точек – это закупка материалов и работа с подрядчиками.

Повторю, наша задача не пресечь воровство совсем, а не дать возможности сотрудникам «украсть по-крупному».

Для этого все взаиморасчеты с поставщиками и подрядчиками переводим на безналичный расчет. Безналичные деньги здорово уменьшают шансы на то, что они будут украдены. Тут могут быть проблемы, если ваша компания является плательщиком НДС, а поставщик – нет. Но у любого крупного поставщика есть дочерняя компания, находящаяся на общей системе налогообложения, к тому же можно поискать другого поставщика подходящего вам по условиям. Ну или если в вашем бизнесе большинство платежей делается без НДС, то вам пора заводить вторую компанию с упрощенной системой налогообложения.

К тому же количество поставщиков в вашем бизнесе довольно ограничено и вам не составит труда познакомиться с ними со всеми – вам полезно знать от кого зависит ваш бизнес, а им важно посмотреть в глаза тому, кто платит им деньги. Подобное знакомство и регулярное общение могут свести к нулю желание что-то украсть у вас на этом поле.

Остается всякая мелочь, которую обычно покупают за наличные – на базаре, в мелких магазинах. Здесь достаточно ввести контроль в виде получения кассового и товарного чека – у вас ведь есть компания, которая поместит эти затраты в свои расходы.

После этого у вашего снабженца останется совсем уж небольшое поле для воровства у вашей компании и если он изначально планировал строить свой гешефт на этом, то скорее всего он довольно быстро уволится.

Если вы компания, у которой есть крупное производство, то существует еще одно поле для воровства – это воровство материалов и производство левых заказов.

Есть очень простой механизм контроля оборудования.

У большинства из них есть различные счетчики.

Достаточно каждое утро заносить показания счетчиков в журнал и потом записывать их после каждого заказа. Это часто полезно с точки зрения расчета себестоимости заказа и контроля других расходных материалов и запчастей – как долго они прослужили.

Расскажу историю из жизни.

Мы только-только купили цветной копир и начали учиться на нем работать. Было понятно, что нужно записывать показания счетчиков – это все таки расход дорогостоящего тонера и других расходных материалов. Получили интересный заказ на перекидные двухсторонние календари. Сделали шикарный макет – даже сумели учесть, что печать будет двухсторонняя. Отдали в производство. Через пару дней получили тираж – календари получились бесподобные. Заказчик остался доволен. Каждый из сотрудников поставил календарь себе на стол в качестве рекламы нового вида продукции…

Через несколько месяцев мы переезжали в другой офис и перевозили копир. И вот тогда я увидел в столе огромное количество бракованных листов этого календаря. Двухсторонняя печать давалась тяжело и сотрудник – очень честный человек – выполнил заказ на отлично, но никому не сказал о том, сколько оттисков ушло в брак – и это дорогостоящей цветной печати.
Контролировать его не было смысла – в честности и работоспособности его никто не сомневался. И возможно, что если бы не этот переезд мы бы никогда и не узнали про существующую проблему.

После этого мы более внимательно начали относиться к цифрам на счетчике и повысили стоимость определенной продукции.

И наконец, есть очень взрывоопасная смесь когда менеджер установил тесные «воровские» связи с производством. Это бомба. И вопрос не в том взорвется они или нет – вопрос в том, какой ущерб она нанесет вашему бизнесу.

И дело не только в воровстве – все обычно заканчивается гораздо хуже – они уходят и открывают конкурирующую фирму – причем с клиентами и с опытом, купленным за ваш счет.

Так что перестаньте размышлять — а воруют ли мои сотрудники. Начните действовать! Обращайтесь — я помогу наладить бизнес процессы и уменьшить потери от неэффективного производства. А так же поставить капканы для ворующих сотрудников!

узкое место

Как избавиться от «узкого» места на примере полиграфического бизнеса

узкое местоНедавно я провел опрос в своей группе «вконтакте», где спрашивал дефицит каких специалистов вы ощущаете в своем полиграфическом бизнесе.

узкое местоПолученный результат заставил меня задуматься — а что если действительно с продажами в полиграфии все замечательно и просто некому резать, печатать и брошюровать? Если это действительно так, то мне пора открывать курсы по обучению рабочим специальностям.

Но побеседовав с руководителями полиграфических компаний, я увидел, что очень часто за дефицитом печатников скрывается другая, более глубокая проблема — дефицит продаж. Просто для ее объяснения появляются рассказы о дефиците печатников, что вот если бы у нас с ними все было хорошо — вот тогда бы бы мы развернулись…

Так ли это?

Давайте рассмотрим процесс в динамике — как будто именно сегодня мы купили полиграфическую машину и наняли своего первого печатника. Многим будет тяжело это вспомнить — но именно тогда начали образовываться ваши узкие места.

узкое место

Итак, — у нас есть печатник и его 8-ми часовая загрузка. За это время он у нас делает все — готовит машину к работе, режет бумагу, печатает и потом занимается постпечатной обработкой. И наши менеджеры начинают продавать. Продают много и в конце концов доходят до состояния, когда наш печатник загружен всю свою 8-ми часовую смену.

узкое место

Что происходит в этот момент? Если раньше менеджер понимал, что любой заказ, который он принес в компанию будет моментально отправлен в производство, то сейчас начинает образовываться очередь из заказов. Ведь впервые возможности производства начинают отставать от продаж.
Обычно в этот момент продажи снижаются. Менеджеры начинают приспосабливаться к новым реалиям жизни. Но в конце концов, — все приходит в норму и мы опять приходим к точке баланса.
Тем более, что именно тут мы понимаем — нам нужно освободить квалифицированного печатника от неквалифицированного труда — и мы нанимаем ему помощника. Который выполняет все вспомогательные операции. Но при этом возможности производства по прежнему ограничены 8-ми часовой сменой нашего печатника.

узкое место

В этот момент перед предпринимателем стоит выбор — как увеличить возможности производства.
Выбор невелик — либо мы принимаем на работу второго печатника, либо переводим своих работников на 1,5 смену.
И именно здесь делается выбор который во многом определяет скорость вашего развития.
Как поступает большинство?
Правильно — они волевым порядком вводят 12 часовой рабочий день.
Но 12-ти часовая смена не может продолжаться бесконечно. Человеку свойственно уставать, болеть, решать личные проблемы в рабочее время. И формально возросшие возможности производства не способствуют росту продаж.
Менеджеры перестают понимать когда будет выполнен их заказ и не возникнет ли проблем именно с его заказом. Отсюда очень нестабильная загрузка производства.
узкое место
В этот момент печатник, понимая свое «королевское» положение в компании, когда от него зависит все, начинает шантажировать владельца своим увольнением. Требуя повышения зарплаты. Улучшение условий труда. Которые по сути приводят к тому, что владелец реально начинает переплачивать.
И приходит к пониманию, что нужен второй печатник.

узкое место

Но парадокс — продажи перестают расти!
Казалось бы — возможности производства увеличились — а продажи остались на прежнем уровне.
Это связано с тем, что часть клиентов, намучившись — ушла в другие компании. В конце концов типографий в городе достаточно, чтобы сделать заказ качественно и в срок.
Во-вторых, — менеджеры, получив негативный опыт — начали вести себя с клиентами более осторожно. Какие то заказы они просто не рискуют брать в работу, чтобы не остаться крайними при решении возникших проблем.
И на решение этой проблемы уйдет довольно много времени. И денег, которые мы будет платить двум печатникам.

А теперь рассмотрим момент, когда мы могли сделать другой выбор и нанять второго печатника.

узкое местоМы видим, что в этом случае у нас появляется большой запас в возможностях производства.
Мы можем при необходимости выводить печатников в 1,5 смены. Что должно способствовать повышению скорости прохождения заказов.
Мы можем разделять заказы и специализировать каждого печатника на определенных заказах. Что должно способствовать повышению качества продукции.
Все это дает нашим менеджерам уверенность в качественном и быстром выполнении заказов.
Что должно привести к повышению продаж!

Главный вывод

Если посмотреть на ситуацию со стороны, то почти все производственники в точке 3 принимают неправильное решение. Которое надолго определяет стратегию развития компании. Они увеличивают продолжительность смены, делая печатника крайним в производственном процессе.
И отсюда ответы на вопрос — а кого вам не хватает для нормального бизнеса.
На самом деле — у вас всегда должен быть запас производственных мощностей.
Чтобы была возможность увеличить продажи, получить свободные денежные средства и начать работать над организацией производства.
Продажи определяют ваше движение вперед!
И каждое узкое место может стать точкой роста вашей компании!

 

 

технологическая карта

Технологическая карта производства – как спасение от брака

технологическая карта производстваПрошлый раз я говорил о входном контроле, как одном из важных способов снижения брака на производстве. Сегодня поговорим о том, как снизить брак, когда формальности соблюдены – заказ полностью соответствует нашим возможностям и материалы соответствуют нашим требованиям.

Казалось бы – бери и делай – какие вопросы?
Но любое производство – это взаимодействие техники и человека и во время этого взаимодействия могут возникать различные ситуации, в том числе и внештатные.
Тут очень важно оценить два момента – уровень оборудования и квалификацию персонала.
опыт показывает, что чем выше уровень оборудования, тем меньшие требования могут предъявляться к персоналу. Это не говорит о том, что на высокоточном оборудовании могут работать бомжи с ближайшей помойки, конечно нет. Но на таком оборудовании уже не требуется уникальные специалисты. Как например такие, что могли «печатать полноцвет на ромайоре». На четырехкрасочной печатной машине могут работать и хорошо работать специалисты со средними способностями.
Но тут важно оценить и квалификацию специалиста. И тут меняются требования к работникам.
Хороший специалист – это не тот, кто вытянет сложный заказ и выдаст результат там, где его сделать крайне сложно или «почти невозможно». Нет, хороший специалист – это работник, который на стандартных заказах допускает минимальное количество брака. То есть это не специалист-золотые руки, а специалист-процесс.
И это важно понимать в процессе найма работников на производство.

И для обычного массового производства возрастает роль технологов и роль контроля.

Технолог строит технологическую карту процесса, в которой расписываются операции, что за чем идет, какие материалы и оборудование используется, на каких режимах. А главное – он описывает точки контроля.
Точки контроля – это момент, когда работник не совершает действий, а замеряет какой то параметр и сравнивает его с контрольным.  Если параметр находится в допустимом диапазоне, то он приступает к следующей операции.
И самое главное – работник знает, что делать, если параметр вышел за пределы допуска.
У него есть инструкция, согласно которой он может исправить ситуацию.
Или если ситуация критическая, а это решает не работник, а написанная инструкция, то у него есть волшебная красная кнопка, которая останавливает процесс и переносит решение проблемы на другой уровень – уровень технолога, начальника смены или директора.

Очень важно не только наличие технологической карты и точек контроля, но и следование по ней.
Должен быть механизм фиксации проведения контрольных замеров в виде чек листов, фотографирования параметров на телефон или других способов.
Но работник должен не просто знать, он должен понимать, что если он пропустил точку контроля и ситуация переросла в брак, то это его зона ответственности.
А штрафовать за это или нет – это функция директора.
А технолог должен регулярно контролировать процесс производства и прохождение точек контроля.

Выполнение этих не самых сложных процедур может сильно уменьшить вероятность появления брака и понять узкие места производства.

подготовка производства

О браке и штрафах.

подготовка производстваПожалуй только тот, кто ничего не делал в своей жизни руками может рассуждать о производстве, в котором вообще отсутствует брак. По сути брак – это отклонение созданного изделия или продукта от того, что принято считать нормой.
Причем даже тут содержится возможность по разному трактовать слово норма. Для производителя она будет одной, для одного потребителя – другой, а кто то еще сможет говорить о третьей, четвертой норме.
То есть у производственной компании всегда есть ситуация, когда заказчик говорит – «это брак!»

Как избежать этой ситуации и что делать если вы в нее все таки попали?

Начать нужно с разработки технологической карты и описания бизнес процессов своего производства. Когда вы это сделаете у вас получится несколько точек контроля.
Во-первых, входной контроль.
Начнем с заказа – можете ли вы изготовить требуемое изделие на своем оборудовании, со своим персоналом в ожидаемый срок?
Простой вопрос, но сколько заказов на моей памяти было на уровне «напечатать полноцвет на стареньком ромайоре»  или мне нужен заказ прямо вчера, но у производства однокрасочная машина и ночная смена.
То есть уже на уровне приема заказа есть подозрение, что сделать его качественно и в срок не удастся. Но заказ берется, заказчика уверяют, что все будет замечательно и тем большее разочарование в полученной продукте.
Кроме этого необходимо контролировать те материалы, которые потом уходят в производство. Классический пример – песок для варки стекла. Можно сэкономить и использовать недорогой, но в нем очень много железа и стекло начинает иметь зеленоватый оттенок. Понятно, что если оно потом обрабатывается и покрывается «золотой» краской – это будет незаметно, ну а если из него делается прозрачный сувенир? – понятно, что будет брак.

Получается, что даже не приступив к выполнению заказа мы может предотвратить огромное количество потенциального брака. Почему это не работает на практике? Традиционный русский «Авось!» и желание побольше заработать или заработать вообще.
И с вероятностью 50 на 50 – или произойдет или не произойдет,  производственники приступают к выполнению заказа.

О технологических картах производства и бизнес процессах расскажу в следующий раз.